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Por que tão poucas empresas familiares conseguem chegar à segunda geração?

Novembro 23, 2012

Um dos maiores riscos enfrentados por qualquer empresa familiar é a transição de uma geração para a seguinte. Estudo feito pela PwC em 2010 com empresas familiares atuando em diversos setores da economia em 35 países constatou o seguinte: 36% das empresas sobrevivem à passagem para a segunda geração; 19%, para a terceira geração; 7%, para a quarta geração; e apenas 5%, para a quinta ou mais gerações.

Nos Estados Unidos, estima-se que 30% das empresas familiares sobrevivem à mudança para a segunda geração, cerca de 12% passam para a terceira geração e apenas 3% passam para a quarta geração. No Brasil, os números são semelhantes e apenas 5% das empresas familiares têm chegado à terceira geração.

O que explica esse alto índice de mortalidade das empresas familiares? Em alguns casos, os fundadores estão simplesmente tão envolvidos na administração diária do negócio que não têm condições para planejar o futuro. Muitos empresários também relutam em transferir o controle ou mesmo a gestão para seus herdeiros, mesmo que estes já sejam bem capacitados. A mesma paixão que os levou a criar a empresa pode impedi-los de se afastar do dia a dia dela ou mesmo compartilhar a gestão da mesma. A escolha do sucessor também pode envolver aspectos muito emotivos. Se mais de um herdeiro ou parente tiver interesse em assumir o negócio, por exemplo, pode ser difícil escolher o melhor candidato sem ofender os outros membros da família.

Um planejamento cuidadoso da sucessão é essencial para garantir uma transição suave. Um bom plano de sucessão descreve como ela deverá ocorrer e quais critérios serão utilizados para avaliar quando o sucessor estará pronto para assumir a tarefa. Isso diminui as preocupações do fundador quanto à passagem da responsabilidade para um terceiro, e também incentiva os herdeiros a trabalharem na empresa em vez de optarem por carreiras alternativas. O planejamento enseja o melhor para a empresa, deixando claro que a competência é mais importante do que os laços familiares.

Se houver conflitos entre os membros da família, eles se refletirão na gestão e no controle do negócio – sejam esses conflitos causados por disputas por dinheiro, por acusações de privilégios ou por divergências sobre quem deverá suceder os atuais gestores membros da família. Nessa pesquisa da PwC, foi constatado que a grande maioria (71%) das empresas ainda não adotou nenhum procedimento para resolver conflitos entre membros da família, ou seja, a chance de elas terem problemas futuros de sucessão é grande.

Governar uma família é saber lidar com toda a complexidade das relações afetivas e financeiras existentes na organização, com as inúmeras diferenças de interesse entre familiares e demais pessoas envolvidas no processo de gestão empresarial e, principalmente, com os inevitáveis conflitos que, não sendo bem administrados, podem levar ao fim da empresa.
Muitos empresários acham que governança corporativa é algo aplicável apenas a empresas de grande porte, listadas em bolsas de valores. Mas, na realidade, ela traz muitos benefícios também para o desenvolvimento de uma empresa harmonizando a gestão de assuntos familiares, além de facilitar a qualidade do fluxo de informação e do planejamento. Assim, eventuais conflitos familiares não chegam a afetar o dia a dia da empresa.
Logicamente, a estrutura de governança corporativa de uma empresa de capital aberto é muito mais sofisticada do que a de uma empresa de capital fechado, pois esta não tem necessariamente vários acionistas e não tem que seguir as regras rígidas impostas pela CVM e/ou Bovespa, entre outros fatores.

A estrutura adequada da governança corporativa de uma empresa familiar pode variar conforme a idade da empresa, seu estágio atual de desenvolvimento, do setor em que atua, do seu planejamento de crescimento e de sucessão, entre outros fatores.

As empresas familiares mais bem-sucedidas são aquelas em que há equilíbrio entre a gestão, os sócios e uma dinâmica familiar harmoniosa. Tais empresas tendem a dispor de acordos claros e por escrito sobre a composição e seleção de executivos, as decisões que exigem votos da maioria e as condições nas quais os membros da família podem (ou não) fazer parte dos negócios. Além disso, têm procedimentos consistentes de gestão; buscam diretores e gerentes no mercado, quando necessário, e monitoram o desempenho de parentes que trabalham no negócio, assim como o desempenho de diretores e gerentes que não fazem parte da família. Portanto, profissionalização não implica, necessariamente, a contratação de um executivo que não é da família, e sim o afastamento das questões familiares na escolha dos familiares que trabalharão na empresa.

As questões de propriedade também devem ser tratadas separadamente das questões familiares. As empresas familiares que permanecem por mais tempo no mercado possuem regras sobre como as ações podem ou não ser ofertadas dentro e fora da empresa, e em que situações elas podem ser vendidas – seja para levantar capital para o negócio da empresa ou para obter recursos para os membros da família. Em outras palavras, dispõem de mecanismos sólidos para assegurar que o negócio tenha recursos suficientes para crescer, sem deixar de lado o controle familiar.

O uso de consultores externos, especializados em governança corporativa de empresas familiares, tem se tornado cada vez mais comum, porque recorrer a alguém que não esteja envolvido com a gestão e com o problema familiar traz muitas vantagens. Essa opção cria um fórum neutro – por exemplo, o conselho de família –, cujos objetivos podem ser diversos.

Nos casos em que as famílias dos fundadores ainda não estão em fase de elevado grau de divergências, o conselho de família é muito útil para que, por meio de reuniões periódicas, dados sobre o desempenho da empresa, situação econômico-financeira, perspectivas, planejamento estratégico e distribuição de lucros sejam expostos aos membros da família. Uma das principais causas dos conflitos familiares é a falta de transparência, pois pode causar desconfiança sobre a origem dos bens ou padrão de vida de cada familiar. Assim, o conselho de família consegue atenuar essa desconfiança tornando transparente a situação da empresa e a sua capacidade de distribuição de lucros para as famílias dos sócios que dela dependem. Há muitos casos em que a empresa pode não gerar recursos suficientes para fazer frente à necessidade de todos os membros da família, independentemente de trabalharem ou não para a empresa. Também facilita a percepção dos herdeiros que são mais interessados em assumirem no futuro a gestão da empresa e aqueles que realmente não tem esse interesse, facilitando desse modo o planejamento sucessório.

Por outro lado, o conselho de família serve também como fórum para que familiares em disputa possam manifestar suas divergências sem se sentirem intimidados. O processo é mais estruturado do que uma negociação comum e os resultados, muitas vezes, mais duradouros.

Conclusão
Quando se fala em governança corporativa para empresas familiares, não se trata de estabelecer uma estrutura complexa comum às empresas de capital aberto, listadas em bolsas de valores, mas se implantar um conjunto de práticas cujo objetivo é otimizar a performance de uma empresa e proteger aqueles que têm interesse financeiro nela, ajudando na sua perpetuidade e facilitando o acesso ao capital.

As melhores e mais duradouras empresas familiares têm limites claros entre a gestão dos negócios, os proprietários e a família, com fóruns separados para a discussão de questões de propriedade e assuntos de família. Isto é muito importante quando as condições econômicas são desfavoráveis.

Se uma família tem uma relação saudável, os negócios tendem a ser mais prósperos. Laços sólidos e de apoio mútuo ajudam a encorajar a lealdade à empresa, motivam as pessoas e facilitam as tomadas de decisões – características que indicam que a empresa está melhor preparada para obter resultados positivos e se perpetuar.

Assuntos importantes como o planejamento da sucessão para a geração seguinte, o preparo e escolha desses sucessores, a transparência na informação da performance da empresa, dos honorários pagos a familiares que trabalham na empresa e da distribuição de dividendos são fundamentais para que eventuais conflitos familiares não afetem a gestão da organização. Assim, evitar-se-ia o que é muito comum em muitas empresas familiares que não sobrevivem à sucessão: tratar-se desses temas quando a empresa já se encontra na UTI ou mesmo morta.

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